Кейс: согласование действий санатория с собственником привело к удвоению продаж за 2 года.

07.02.2019

Сегодня я предлагаю разобрать реальную ситуацию, произошедшую с одним из санаториев. Возможно, эта правдивая история будет кому-то полезной в его непростой ситуации, подскажет алгоритмы повышения качества взаимодействия с собственниками санатория. Если у вас возникнут вопросы, мы готовы провести индивидуальную консультацию по вопросам повышения эффективности коммерческой деятельности санаторно-курортного комплекса. По понятным причинам названия и имена не разглашаются.

Лет 12 назад одна производственная компания на имеющемся участке земли в курортном городе решила построить санаторий. Конечно же, одной из целей этого мероприятия было оздоровление сотрудников предприятия, но все же в первую очередь санаторий рассматривался как коммерческое предприятие, которое должно в какой-то момент начать приносить доход материнской компании. Ведь его курортное расположение, хоть и не у моря, но делало его в глазах руководства материнской компании весьма привлекательным для потенциальных покупателей. А уж природные лечебные факторы, которым славится регион, должны были и подавно стать залогом коммерческого успеха.

 Красивый, замечательный санаторий был построен за 2-3 года, и после этого начались не совсем понятные для материнской компании вещи. Новенький, «с иголочки» санаторий вынужден был назначать очень низкие цены за путевки. В основном продавались короткие оздоровительные туры, а не санаторно-курортные путёвки. И все это за прекрасные комфортные номера, чудесный плавательный бассейн, процедуры на новом оборудовании, возможность гулять по живописнейшей территории. Где справедливость? Был подключен отдел маркетинга материнской компании, который с успехом продвигал их продукцию на весь рынок России. Была выстроена стратегия продвижения санаторно-курортного продукта из категории «дорого-богато», изобилующая описанием комфорта и неги в стенах санатория, фотографиями стройных красивых девушек на бортике бассейна и в лечебной ванне. Но что-то пошло не так, и потребитель не находил в этих информационных посылах того, что могло бы стать причиной для покупки путевки. Поэтому основной поток клиентов приходился на тех, кто подбирал себе санаторий в конкретном регионе и главным мотивом для покупки служила цена, которую санаторий был вынужден снижать, оглядываясь на многочисленных конкурентов- санаториев, находящихся в этом городе. К сожалению, цены эти были действительно невысокие, ведь санатории-конкуренты были в основном крупные, и могли себе позволить ценовой демпинг.

 По понятным причинам такое ценообразование не могло привести к финансовым результатам, которые бы удовлетворили материнскую компанию. Убытки, приносимые санаторием, не уменьшались из года в год. Собственники даже стали подумывать продать этот объект, но и это оказалось не так просто. Было бы это предприятие с устойчивым бизнесом, приносящее доход, возможно, тогда было бы легче его продать, а тут- каждый год сколько выручки, столько же и убытков.

 Промучившись таким образом лет 9, руководство материнской компании пришло к мудрому решению- пригласили разобраться в ситуации профессионалов, разбирающихся именно в санаторно-курортном маркетинге, который, конечно же, сильно отличается от маркетинга их производства. Была проведена выездная экспертиза эффективности коммерческой деятельности санатория.

 Основным выводом экспертизы была необходимость фокусирования на реальных преимуществах санатория. Они также были сформулированы. Наиболее выраженного эффекта санаторий добивался в лечении заболеваний опорно-двигательного аппарата.
Для повышения конкурентоспособности в данном медицинском фокусе необходимы были некоторые вложения, но они были не значительные и по плану должны были покрыться дополнительным доходом, полученным в результате роста выручки санатория в течение текущего года. Забегая вперед скажу, что так оно и вышло.

Другая сложность заключалась в том, что из-за жесткой экономии в санатории были настолько минимизированы все бизнес- процессы, услуги, что несмотря на новые и красивые стены санаторно-курортного комплекса, сама услуга была недостаточно сформирована и привлекательна для клиента. Во время проведения аудита были определены первоочередные задачи по формированию конкурентоспособных сервиса и путёвки. С учетом имеющихся возможностей санатория, за счет построения четких бизнес- процессов. Ведь у санатория не было возможности резкого увеличения себестоимости. Необходимы были действия, которые бы повышали эффективность использования имеющихся ресурсов. Поэтому рассматривалось в первую очередь то, что наиболее важно выбранной основной целевой аудитории- людям, приезжающим на профилактическое курортное лечение позвоночника и суставов. Приоритет был отдан увеличению количества врачей, диагностических процедур, фитнес- занятий и лечебной физкультуры, охвату по приему ванн с природной лечебной минеральной водой, качества обслуживания номерного фонда, организации питания и спокойного досуга.

Параллельно с этим был прописан ряд мероприятий, необходимых для коррекции рекламной деятельности санатория. Ведь рекламный бюджет выделялся, но не давал нужного эффекта. Причинами этому служили два ключевых момента. Первый- отсутствие понимания подрядчиками сути санаторно-курортных услуг. Поэтому в описании услуг санатория и рекламных кампаниях были не рационально сформированы основные информационные поводы. Из-за этого смещался фокус восприятия услуг санатория на те, которые не добавляли ему конкурентоспособности и привлекали целевую аудиторию, которой в санатории было банально скучно. Образно говоря, получалось своеобразное «броуновское движение», вроде бы усилий много, но из-за отсутствия целенаправленности и низкого качества планирования рекламных кампаний, все это приводило к неэффективному использованию рекламного бюджета.

И второй момент, который необходимо было немедленно исправлять, было отсутствие грамотного управления работой сотрудников отдела бронирования. В целях экономии обязанности по приему входящих звонков были возложены на администраторов, которые параллельно обслуживали гостей. Естественно, никто их не учил, как работать со звонками, что отвечать, не было системы контроля количества входящих звонков и их конверсии в брони. Слишком большой объем работы ручной обработки информации приводил к тому, что даже на существующем небольшом количестве обслуживаемых клиентов, администраторы были слишком заняты бумажной работой, вместо того, чтобы максимум внимания уделять гостям. Остро встал вопрос о необходимости внедрения современной системы автоматизации всех ключевых бизнес- процессов. Актуальность этого усиливалась необходимостью дистанционного контроля доходной и затратной частью санатория со стороны материнской компании. Ведь только так можно было сделать управление санаторием автономным, а значит делегировать руководству санатория бОльший объем полномочий.

Все эти мероприятия были сформулированы в отчете. Фактически, руководители и собственники санатория получили структурированный и законченный план действий на ближайший год. Осталось дело за немногим- сделать. Претворить этот план в жизнь. С этой целью были определены следующие шаги. 1.Собственниками и руководителями был согласован план действий на ближайший год, в основу которого лег отчет по проведенному аудиту. 2.Для реализации данных мероприятий наша компания предоставила своего опытного проект-менеджера, который выполнял функции коммерческого директора в течение 10 месяцев. За это время были осуществлены все основные реформы, обучен персонал и руководители. 3.Основная часть рекламной работы была передана на аутсорсинг в наше маркетинговое агентство. Благодаря внедренной системе статистики и контроля получили возможность более точной настройки рекламных кампаний.

Результат не заставил себя ждать. Правда, первые два- три месяца, пока шла работа по отладке новых бизнес- процессов, внушительных результатов не было. Но уже с четвертого- пятого месяца пошел выраженный рост выручки. А по результатам первого года рост выручки составил более 40%. Второй год дал самые внушительные результаты. Фактически санаторий за два года удвоил выручку. Стали продаваться преимущественно санаторно-курортные путевки продолжительностью 10-12 и более дней. Санаторию удалось дистанцироваться от своих городских конкурентов. Его стали выбирать, как лучший санаторий в лечении позвоночника и суставов. А так как эта проблема со здоровьем очень распространенная, то и клиентский поток стал расти очень быстро.

Ещё чуть-чуть усилий, и санаторий выйдет на самоокупаемость. Наконец-то у собственников отпадет необходимость финансировать его деятельность, реконструкции, приобретение необходимого инвентаря и оборудования. А у руководства санатория появится больше самостоятельности в решении многих вопросов. В этом году, уверена, эта цель будет достигнута. Жаль, что реформы не были начаты раньше, этих целей можно было достичь ещё 5-7 лет назад. Но уже приятно видеть, как санаторий уверенно идет к лучшему будущему. Слаженная командная работа, самоотверженность руководства санатория, доверие учредителей стали залогом успеха.


Статья подготовлена в рамках информационного проекта совместно с издательством журнала "Здравоохранение. Руководитель", Беларусь.
Ознакомиться с журналом и подписаться на следующие выпуски.